افرادی که پتانسیل‌های هم‌تیمی‌های خود را شکوفا می‌کنند، چه ویژگیهایی دارند؟
نقش بازی‌سازان در سازمان
«کریس پاول» شاید موردی منحصربه‌فرد در تمام تاریخ لیگ بسکتبال حرفه‌ای آمریکا باشد. اما بیشتر ما هم با افرادی مانند او مواجه شده‌ایم: هم‌تیمی‌هایی که باعث می‌شوند تمام افراد پیرامون بهتر شوند و با ادغام توانمندی‌های منحصربه‌فرد هر یک از اعضای تیم، از تیم نوعی اَبَرموجود شناختی می‌سازند که قادر به انجام کارهایی است که هیچ‌کس به تنهایی از عهده آن برنمی‌آید.
اجازه دهید چنین افرادی را «تسهیل‌گر» یا «ابرتسهیل‌گر» بنامیم. در سال‌های اخیر، موج جدیدی از پژوهش‌ها، درک ما از موفقیت‌های گروهی را دگرگون ساخته و نشان می‌دهد که چرا تسهیل‌گران فقط یک عضو بااستعداد تیم نیستند. به توصیف «چارلز دوهیگ»، نویسنده کتاب‌های پرفروش خودسازی، ابرتسهیل‌گران به افراد کمک می‌کنند یکدیگر را به طور بهینه بشناسند.
آنها کمک می‌کنند که تمام اعضای تیم، به طور بهینه کنار یکدیگر قرار بگیرند و به اصطلاح چفت و بست شوند. آنها همچنین تخصص‌های متنوع را با یکدیگر ادغام می‌کنند، نقش‌آفرینی متوازن همه اعضا را رواج می‌دهند و بین آنها اعتماد‌سازی می‌کنند. از این طریق، یک هوش جمعی یا توانایی گروهی برای تحلیل، نوآوری و حل مسأله می‌آفرینند. آنها اغلب رهبر تیم هستند اما همچنین می‌توانند مانند پاول در نقش یکی از اعضا، پتانسیل‌های هم‌تیمی‌های خود را شکوفا کنند.
تیم به عنوان یک موجود زنده
بیشتر فرهنگ‌ها تمایل دارند نوآوری را یک فعالیت انفرادی بدانند: صعودی انفرادی به قله مهارت‌های فکری. نوآوران بزرگ اغلب از تاریکی، درک نشدن و نادیده گرفته شدن توسط دیگران رنج برده‌اند؛ تا زمانی که تحولی بزرگ پدید آورده‌اند و سپس جهان به دنبال آنها رفته است.
چنین کلیشه‌ای، زمانی که برای رهبران سازمانی به کار می‌رود، نتیجه‌اش فعالیت‌های سازمانی مسموم می‌شود. در سال ۲۰۱۹، کارول دویک و دیگران به تحلیل اعلامیه ماموریت ۴۳۳ شرکت از فهرست ۵۰۰ شرکت فورچون پرداختند و آن را با رتبه‌بندی شفافیت سایت بررسی عملکرد «گلسدور» مقایسه کردند. آنها پی بردند زمانی که شرکت‌ها بر «فرهنگ نابغه» به معنای نبوغ فردی تاکید می‌کنند، منتقدان امتیاز پایین‌تری به آنها می‌دهند. پژوهشگران در بررسی‌های بعدی متوجه شدند که همین شرکت‌ها همچنین سطح ضعیف‌تری از همکاری، اعتماد و شرافت دارند. یکی از عوامل آسیب به چنین سازمان‌هایی سبک رهبری سازمانی آنها و مدیرعامل آرمان‌گرایی است که به دنبال کنترل تمام سطوح و جزئیات سازمان است.
آنچه نبوغ خوانده می‌شود، اغلب یک صفت ورزشی است و به معنای تک‌روی و عملکرد خارق‌العاده فردی شناخته می‌شود. اما در سال ۲۰۱۰، روان‌شناسی به نام آنیتا وولی (Anita Woolley) و همکارانش یک تست هوش جمعی برای گروه‌ها طراحی کردند. این تست هوش مانند تست‌های فردی، توانایی گروه برای حل انواع مختلف مسائل (مانند تصمیم‌گیری اقتصادی، حل معادلات پیچیده و دستیابی به توافق‌های اخلاقی) را می‌سنجد. وولی پی برد گروه‌هایی که در برخی مهارت‌ها عملکرد خوبی دارند، اغلب در سایر مهارت‌ها نیز بهتر هستند و این موضوع حکایت از هوش جمعی آنها دارد.
شاید فرض کنید که تیم‌های باهوش از افرادی باهوش تشکیل شده‌اند، اما داده‌ها خلاف این را می‌گویند. در پژوهش وولی، ابرگروه‌ها متشکل از افرادی با استعداد خاص نیستند، بلکه گروه‌هایی هستند که «استعداد ماورایی» آنها توانایی سازماندهی بر اساس مهارت‌های اعضا و اعتماد به یکدیگر است. ابرتسهیل‌گران، این نوع هم‌افزایی و انطباق تیمی را بهینه می‌کنند.
این دیدگاه با مفهوم «خرد جمعی» که می‌گوید پاسخ متوسط افراد به یک مسأله اغلب درست است، تفاوت دارد. در هوش جمعی، بحث میانگین‌گیری و دستیابی به متوسط نظرات جامعه یا گروه مطرح نیست، بلکه اعضای گروه را مانند ارگان‌ها و بافت‌های بدن با یکدیگر ادغام می‌کند تا تیم و سازمان مانند یک موجود زنده بزرگ‌تر (ابرارگانیسم) شود. در چنین حالتی هر یک اعضای تیم، مانند اعضای بدن، تخصص‌ها و مهارت‌های خود را در یک هماهنگی و کمک به اهداف کلان به کار می‌گیرد تا برای انجام کارهایی که هیچ یک از اعضا به تنهایی قادر به انجام آنها نبودند، هم‌افزایی منحصربه‌فردی ایجاد شود.
اما نکته کلیدی این است: برای دستیابی به هوش جمعی و به کار بستن قدرت آن، اعضای تیم باید توانایی درک یکدیگر را داشته باشند. در پژوهش‌های مختلف این موضوع به اثبات رسیده است.
قدرت‌های ابرتسهیل‌گر
اگر هوش جمعی بتواند نیروی فکری یک تیم را تجمیع کند و به‌کار گیرد، افرادی با نقش ابرتسهیل‌گر نقش لوب پیشانی در مغز را ایفا می‌کنند؛ یعنی نقش‌ها را هماهنگ می‌کنند، امکان تعاملات بدون اصطکاک را پدید می‌آورند و اعتماد بین اعضا را تقویت می‌کنند. چگونه این کارها را انجام می‌دهند؟ پژوهشگران سه روش اصلی کار آنها را شناسایی کرده‌اند:
هماهنگی (Attunement): کریس پاول، به عنوان بازیکن «پوینت گارد» بسکتبال (نقشی که برای هم‌تیمی‌ها موقعیت‌های امتیازگیری ایجاد می‌کند) به برخورداری از «قدرت دید در زمین» معروف است. او از این دید گسترده و دقیق خود برای ایجاد هماهنگی و هم‌نوا کردن حمله تیم استفاده می‌کند. او به طور مداوم وضعیت زمین را رصد می‌کند، فرصت‌ها را شناسایی می‌کند و بلافاصله تصمیم می‌گیرد که چه کسی بهترین موقعیت را برای امتیازگیری دارد. آن‌طور که یکی از تحلیلگران ورزشی گفته بود، «او تقریبا می‌تواند بازی را مانند غیب‌بینی مشاهده کند و وضعیت مدافعان حریف را در کسری از ثانیه برای بهترین استفاده تیم خود تشریح کند.»
ابرتسهیل‌گرها نیز ظرفیت ادراکی مشابهی دارند و از آن برای ارتقای عملکرد تیمی استفاده می‌کنند. آنها به طور خاص متکی بر همدلی هستند و توانایی ارتباط با دیگران از طریق احساساتشان را دارند. این توضیح، منطقی به نظر می‌رسد، چرا که احساسات خاصیت مغناطیسی و جذب اجتماعی دارند. ما در آزمایشگاه، روی شبکه‌هایی که دانشجویان پس از ورود به خوابگاه می‌سازند، پژوهش کردیم. افرادی که همدلی داشتند، به سرعت با دیگر ساکنان خوابگاه آشنا شدند و اعتماد آنها را جلب کردند. در پژوهش‌های بعدی، زمانی که عکس دانشجویان همدل را به هم‌خوابگاهی‌های آنها نشان دادیم، افزایش فعالیت مغزی در بخش‌هایی را مشاهده کردیم که مربوط به پاداش و ارتباط اجتماعی بود.
ارتباط (Communication): پاول در تمام دوران بازی خود در لیگ حرفه‌ای بسکتبال، مانند استاد و راهنما برای هم‌تیمی‌های جوان‌تر خود بوده است. در سال ۲۰۲۱، یک روزنامه‌نگار تخصصی بسکتبال او را چنین توصیف کرد: «یک سوپراستار کهنه‌کار که هر کس در فهرست تیم می‌تواند به او تکیه کند و مانند یک اسفنج توسعه از حضورش بهره‌مند شود.» بیشتر هم‌تیمی‌های او با چنین نظری موافق بودند. جولیان شمپین، بازیکن سن‌آنتینیو اسپورز او را همزمان مانند مربی و رفیقی توصیف کرده است که افراد می‌توانند در هر زمینه‌ای روی کمکش حساب کنند.
چنین اظهارنظرهایی راهی عالی برای شناسایی ابرتسهیل‌گرها را نشان می‌دهند: به آنچه دیگران درباره‌شان می‌گویند، گوش دهید. پژوهشگران اغلب می‌پرسند که رهبر سازمانی شما چقدر پتانسیل‌هایتان را می‌شناسد، یا می‌دانید که ارتباطتان با او چگونه است؟ سازمان‌هایی که ابرتسهیل‌گر دارند، کارکنانشان پاسخ‌هایی مثبت به این سوالات می‌دهند. آنها بهترین نسخه خود را در چشم رهبر سازمان می‌بینند.
توزیع نقش‌ها: در بسکتبال، وظیفه پوینت گارد، توزیع وظایف و مشارکت همه تیم در حمله است. آنهایی که در این پست عالی هستند، نبض بازی را می‌خوانند و به بازیکنی با بهترین موقعیت پاس می‌دهند. آنها همچنین بازیکنان جدید را در بازی درگیر می‌کنند. اگر یکی از هم‌تیمی‌ها اعتمادبه‌نفس پایین داشته باشد، فرصت‌های کم‌ریسکی به او می‌دهند تا خود را پیدا کند. در برهه‌های نقش‌آفرینی، آنها زمان و توجه را بین اعضای مختلف تیم تقسیم می‌کنند تا همه نقشی بر عهده داشته باشند و بار وظایف بر دوش یک یا دو نفر خاص قرار نگیرد.
انجام چنین کاری از گفتنش راحت‌تر است. در جلسه سازمانی بعدی، جلوی هر یک از حاضران جلسه یک ساعت شطرنج تصور کنید. هر زمان که یکی از آنها صحبت می‌کند، ساعتش به کار می‌افتد و نشان از مدت زمان مشارکت او دارد. وقتی جلسه تمام می‌شود، آیا همه به یک اندازه زمانشان گذشته است؟ احتمالا نه. بیشتر تیم‌های کاری نامتوازن هستند. برخی از اعضا زمانشان به پایان می‌رسد و برخی حتی به ساعت خود نیز دست نزده‌اند.
چنین الگویی روحیه و عملکرد تیمی را پایین می‌آورد. پژوهش‌های مختلف نشان داده‌اند که بهترین شیوه سنجش هوش جمعی، بررسی اعضای تیم نیست، بلکه شناسایی الگوهای تعاملاتی آنها و نقش‌آفرینی متوازن همه افراد است. زمانی که فرصت نقش‌آفرینی به همه می‌رسد، آنها قادر به شکوفا کردن پتانسیل‌هایشان می‌شوند و همچنین با ایده‌پردازی، چابکی و قدرت حل مساله بیشتری به کل تیم می‌بخشند.
توانمندسازی تیم‌ها برای بلندمدت در شرکت‌های تک‌نفره، فقط مدیرعامل
(یا بنیان‌گذار) شرکت نقش مهمی به دوش می‌کشد. او حتی اگر به چند نفر دیگر هم فرصت نقش‌آفرینی بدهد، برای تحقق چشم‌انداز خودش است نه دریافت ادراکی جدید از بازار و شرایط. در طرف دیگر، ابرتسهیل‌گرها، اعضای تیم را توانمند می‌سازند که قدرت تصور و ایجاد یک چشم‌انداز مشترک را داشته باشند.
البته هر دو رویکرد کارکردهای خاص خود را دارد. یک بار پژوهشگران تیم‌های مختلف را احضار کردند و وظایف استراتژیک پیچیده‌ای به آنها دادند. در نیمی از تیم‌ها، استراتژی مدیریتی «مستقیم» به کار رفت. اختیار تصمیم‌گیری در دست مدیر بود. او به کارکنان می‌گفت چه کارهایی انجام دهند و از انجام آنها اطمینان می‌یافت. برای نیم دیگر تیم‌ها، سبک مدیریتی «توانمندساز» استفاده شد. افراد تشویق می‌شدند که بهترین دیدگاه‌های خود را خلق کنند و به همکاری عمیق بپردازند.
گروه نخست در ابتدا عملکرد بهتری داشتند. آنها تصویر واضحی از انتظارات دریافت کرده بودند و به سرعت پیش می‌رفتند. اما با پیچیده‌تر شدن محیط و طولانی شدن بازه پژوهش، گروه دوم با قاطعیت عملکرد بهتری نشان دادند. آنها همچنین حس رضایت و شادی بیشتری داشتند و نیاز برای کنترل و نظارت بسیار کمتر بود.
منبع: HBR
