دانون در مسیر سبز

امانوئل فابر، مدیرعامل وقت سازمان، تحت فشار سرمایه‌گذاران فعال که مدعی بودند در اولویت قرار دادن مسائل زیست‌محیطی و اجتماعی و حاکمیت شرکتی (شاخص‌های سه‌گانه ESG) به بازده مالی شرکت لطمه زده، توسط هیات‌مدیره برکنار شد. دیگران معتقد بودند که عملکرد نسبتا ضعیف شرکت، ربطی به هزینه‌های ESG ندارد و به خاطر شرایط بازار است.

اما سرمایه‌گذاران یک چیز را بیراه نمی‌گفتند و آن این بود که فابر تمام‌قد روی مساله ESG سرمایه‌گذاری کرده بود. یک سال پیش از برکناری فابر، این شرکت چندملیتی فرانسوی که در حوزه مواد غذایی و نوشیدنی فعالیت می‌کند، لقب نخستین شرکت سهامی عامی را به دست آورد که وضعیت حقوقی جدید فرانسه را رسما پذیرفت و به عنوان سازمانی با ماموریت اجتماعی به ثبت رسید.

پیچیدگی این ماموریت اینجاست که برای دستیابی به پایداری غذایی، راه‌حل واحد و فراگیری وجود ندارد که مناسب همه باشد. زنجیره تامین جهانی دانون، هم بر عوامل محیطی مثل تغییرات اقلیمی، از دست رفتن تنوع زیستی و کمبود آب تاثیرگذار است و هم از آنها تاثیر می‌پذیرد.

سیستم‌های غذایی حدود ۲۰درصد از انتشار گازهای گلخانه‌ای را تشکیل می‌دهند که عمدتا ناشی از تولید دام است. جنگل‌زدایی و کشت تک‌محصولی، زیستگاه‌های حیاتی حیات‌وحش را نابود کرده، ظرفیت ذخیره‌سازی کربن را کاهش می‌دهد و اکوسیستم‌ها را تکه‌تکه می‌کند. این روند، باعث ایجاد چرخه معیوبی می‌شود که در آن، از دست رفتن تنوع زیستی و تغییرات اقلیمی، یکدیگر را تشدید می‌کنند.

در کشورهای ثروتمند، کربن‌زدایی از منابع پروتئینی به معنای تغییر الگوی غذایی است: اقداماتی همچون کاهش مصرف گوشت و لبنیات و افزایش گزینه‌های گیاهی. در مناطق کم‌درآمد، که دام نقشی کلیدی در تغذیه و معیشت دارد، کربن‌زدایی باید با تمرکز بر افزایش بهره‌وری از طریق بهبود خوراک دام و چراهای هوشمندانه‌تر و نژادهای مقاوم‌تر باشد تا بدون تهدید امنیت غذایی، انتشار گازها کاهش یابد.

دانون که کسب‌وکارش بر پایه لبنیات شکل گرفت، رویکردی دوگانه را پیش گرفته است: کاهش تولید گاز متان ناشی از دام و گسترش سریع سبد محصولات گیاهی خود. این گروه غذایی هدف بلندپروازانه‌ای تعیین کرده و در نظر دارد تا سال ۲۰۳۰ انتشار گاز متانش را ۳۰درصد کاهش دهد و برای دستیابی به آن، روی بهبود مدیریت کود دامی و استفاده از افزودنی‌های خوراکی کاهنده متان و افزودنی‌های خوراکی مبتنی بر جلبک دریایی، سرمایه‌گذاری کرده است. همچنین برنامه‌ای برای کشاورزی احیایی دارد که حاصلش بهبود سلامت خاک و افزایش جذب کربن می‌شود.

شرکت علاوه بر اینها، سرمایه‌گذاری سنگینی روی جایگزین‌های گیاهی انجام داده است. دانون در سال ۲۰۱۷ شرکت وایت‌ ویو فودز (WhiteWave Foods شرکت مادر Alpro و Silk) را به قیمت ۱۲.۵‌میلیارد دلار خرید و حالا پیشتاز بازار نوشیدنی‌های غیرلبنی و ماست‌های گیاهی به شمار می‌آید.

تکنولوژی‌های نوظهوری مانند گوشت کشت‌شده در آزمایشگاه و مهارکننده‌های متان، امیدبخش هستند؛ به‌ویژه اگر بتوانند بر موانعی چون هزینه بالا، مقررات سخت‌گیرانه و تردید مصرف‌کنندگان غلبه کنند. اما برای رسیدن به مقیاس تجاری نیازمند سرمایه‌گذاری قابل‌توجه در تحقیق و توسعه، زنجیره‌های تامین، زیرساخت‌ها و توسعه بازار هستند.

البته دانون، با وجود برکناری فابر، همچنان به مسیرش ادامه داد. در واقع، آنتوان دو سنت ‌آفریک، جانشین او از زمانی که سکان هدایت شرکت را برعهده گرفته بارها بر تعهد شرکت تاکید کرده و در پی آن است که تا پایان سال، به بزرگ‌ترین شرکت گروه B جهان تبدیل شود. گروه B شرکت‌هایی هستند که گواهینامه Benefit Corporation دارند. این گواهینامه بین‌المللی به کسب‌وکارهایی اعطا می‌شود که علاوه بر سودآوری، رسما متعهد شوند منفعت اجتماعی و زیست‌محیطی هم ایجاد کنند.

البته این هدف کاملا بدون چالش و حاشیه نیست. فرق زیادی است بین این ‌که یک کسب‌وکار کوچک با مدیر و زنجیره تامین مشخص و فعالیت‌های محدود در حوزه‌ای تخصصی بخواهد به یک شرکت پایدار گروه B تبدیل شود، با این‌که شرکتی مثل دانون - یک غول چندملیتی با حدود ۹۰هزار کارمند در بیش از ۵۵ کشور و فروش ۲۸‌میلیارد یورو در سال گذشته - وارد میدان پایداری شود.

سازمان غیرانتفاعی «بی لب» (B Lab) که برچسب گروه B را صادر می‌کند، مجبور شد فرآیند‌های داخلی خود را تغییر و تطبیق دهد تا مناسب ارزیابی شرکتی در آن مقیاس باشد. این تغییرات از فرانسه آغاز شد که جمع‌آوری داده‌های نژادی در آن غیرقانونی است و همین موضوع برآورد برخی از شاخص‌های تنوع‌پذیری در استانداردهای سابق بی‌ لب را غیرممکن می‌کرد.

ورود شرکت‌های چندملیتی به چارچوب پایداری با واکنش‌های انتقادی زیادی روبه‌رو شده است، آن هم نه فقط از طرف سهامدارانی که به دنبال سود خود هستند. هنگامی که شرکت نسپرسو، زیرمجموعه نستله، موفق به دریافت گواهی لیگ بی‌شد، گروهی از شرکت‌های تولید قهوه که پیش‌تر این گواهی را گرفته بودند، در نامه‌ای سرگشاده، بی‌ لب را به سبزشویی متهم کردند؛ به این معنا که گواهی‌های این سازمان صرفا جنبه تبلیغاتی دارد و واقعا به پایداری محیط نیست کمکی نمی‌کند.

بی‌لب در واکنش به این اعتراض‌ها، روندها و معیارهایش را دوباره بررسی کرد و در نهایت به این نتیجه رسید که انعطاف‌پذیری‌اش ارزشش را دارد، چون می‌تواند باعث گسترش این جنبش شود. درست است که در سال ۲۰۲۲شرکت‌های چندملیتی فقط ۲درصد از کل شرکت‌های گروه B را تشکیل می‌دادند، اما همان ۲درصد ۳۰درصد از کل کارکنان شاغل در شرکت‌های این گروه را در برمی‌گرفتند.

بدون شک، در فرآیند گروه B، کارکنان یکی از ذی‌نفعان اصلی محسوب می‌شوند و معمولا جلب حمایت داخلی برای این تعهد آسان‌تر از متقاعد کردن بیرونی‌هاست. هلن دو لاگیش، مدیر جهانی گروه B در دانون، می‌گوید: «ما هنوز در تلاشیم تا ارزش حضور در گروه B‌ را به شکل موثری برای مشتریان و سرمایه‌گذارانمان جا بیندازیم. کارکنان ما ارزش این کار را درک می‌کنند و در این فرآیند مشارکت دارند، اما باید برای آگاه‌سازی و آموزش ذی‌نفعان بیرونی بیشتر تلاش کنیم.»

دانون چند ده سال است که به دنبال هدفی فراتر از سود کوتاه‌مدتش برآمده است. در سال ۱۹۷۲، آنتوان ریبو، مدیرعامل وقت، در یک سخنرانی که چند دهه جلوتر از زمان خودش بود، تاکید کرد که یک کسب‌وکار نه فقط در برابر سهامداران، بلکه باید در برابر کارکنان، جوامع محلی و محیط‌زیست هم پاسخ‌گو باشد. او پیش از آنکه اصطلاح «سرمایه‌داری ذی‌نفع‌محور» اصلا به وجود آمده باشد، از آن دفاع می‌کرد.

چنین دیدگاه و سخنانی در ادبیات شرکتی ESG سال ۲۰۲۵ عادی و رایج محسوب می‌شود، اما در دهه ۱۹۷۰ ساختارشکن محسوب می‌شد. آن دوران، تحت سلطه اندیشه میلتون فریدمن بود که می‌گفت سهامدار، اولویت مطلق است و مسوولیت اجتماعی شرکت، افزایش سود آن است.

البته دانون تنها شرکتی نیست که در پی تغییر آثار زیست‌محیطی کسب‌وکار خود برآمده است. گروه BMW با درکی عمیق از اهمیت آب به عنوان یک منبع حیاتی که در حال کاهش است، از سال‌ها پیش مدیریت مصرف آب را به یکی از اولویت‌های استراتژیک خود تبدیل کرده است. این شرکت با سرمایه‌گذاری مداوم روی تکنولوژی‌های نوآورانه و فرآیندهای بهینه‌سازی، موفق شده در سال ۲۰۲۰ مصرف آب خود را به‌ازای هر خودرو تولیدی به ۲.۲۵مترمکعب برساند؛ عددی که بیشتر از ۳۰درصد کمتر از نرخ ثبت شده‌‌اش در سال ۲۰۰۶ است.

یکی از نمونه‌های برجسته این استراتژی، خط رنگ‌آمیزی و بدنه‌سازی است که طی آن BMW با پیاده‌سازی سیستم‌های «کنترل زنجیره‌ای» (روش چندمرحله‌ای استفاده متوالی از آب که در آن به جای اینکه آب در هر مرحله تخلیه شود، از یک مرحله به مرحله بعد منتقل می‌شود) و بازیافت داخلی، آب مصرف‌ شده در چندین مرحله را تصفیه و بازیابی کرده و مجدد در فرآیند تولید به‌کار می‌گیرد. این روش در بخش‌هایی همچون «محفظه شست‌وشو» (محفظه‌ای که برای تست نشتی، آب را با فشار زیاد می‌پاشد) مصرف آب را به طور قابل‌توجهی کاهش داده است.

ایستگاه بازیافت آب شرکت لورآل در لهستان هم نمونه برجسته دیگری از نوآوری صنعتی در مدیریت پایدار منابع آبی است. این پروژه که از سال ۲۰۲۰ آغاز شد، با استفاده از ترکیبی از فرآیندهای شیمیایی، شناورسازی و تصفیه زیستی، پساب کارخانه را به آبی قابل استفاده برای فرآیندهای تمیزکاری دستگاه‌ها و سیستم‌های سرمایشی تبدیل می‌کند. نتیجه این اقدام، صرفه‌جویی ۱۵درصدی در مصرف آب کارخانه، بازیافت حدود ۳۵۰۰مترمکعب آب در ماه و کاهش قابل‌توجه هزینه‌ها و مصرف انرژی بوده است. این ایستگاه نه‌تنها پاسخ موثری به بحران فزاینده کم‌آبی در منطقه است، بلکه به‌عنوان الگویی عملی برای ترویج استفاده مجدد از آب در مقیاس صنعتی در سطح جهانی مطرح شده و در سال ۲۰۲۱ جایزه جهانی آب را به‌دست آورده است.

در همین راستا، کارخانه تولیدی پپسی در واله‌خو مکزیک توانسته در دوره آغازین فعالیت خود بین آوریل تا ژوئیه ۲۰۲۲بدون استفاده از آب شیرین، تمام نیاز آبی خود را از طریق بازیافت تامین کند. این اقدام در شرایطی صورت گرفت که تقاضای آب در مکزیکوسیتی بیش از ظرفیت تجدید منابع بود و صنایع پرمصرف ملزم به کاهش برداشت مستقیم آب بودند.

پپسی با استفاده از مجموعه‌ای از فناوری‌های نوین، از جمله جمع‌آوری آب باران، سیستم‌های بازیابی و میعان، و فناوری اختصاصی برای بهینه‌سازی مصرف آب در فرآوری سیب‌زمینی، توانست در چندین سایت تولیدی بهره‌وری آب را نسبت به سال ۲۰۱۵، ۶۷درصد افزایش دهد.

این تجربه نه‌تنها شانس شرکت را برای تحقق هدف «آب مثبت خالص» که طی آن شرکت‌ها باید بیش از مقدار آبی که برداشت یا مصرف می‌کنند، آن را به محیط زیست بازگردانند، تا سال ۲۰۳۰ بسیار بالا برده، بلکه زمینه‌ای برای توسعه و انتقال مدل‌های مشابه به سایر واحدهای تولیدی و صنایع فراهم آورده و جایگاه خود را به‌عنوان یکه‌تاز مدیریت یکپارچه و پایدار منابع آبی تثبیت کرده است.

مجموعه این تحولات پرسش‌های مهمی را درباره ارزش شرکت‌های گروه B و نهادینه‌ کردن ماموریت جامع‌تری در DNA شرکت ایجاد می‌کند: نقش ESG و نگاه فراتر از سود کوتاه‌مدت در فضای سیاسی امروز چیست؟ آیا صرفا تفاوت‌هایی بین سرمایه‌داری سهامدارمحور و سرمایه‌داری ذی‌نفع‌محور وجود دارد یا اساسا دو دیدگاه متفاوت با اهداف و استراتژی‌های مجزا هستند؟