معنادهی به کار، وظیفه مدیرعامل است
آنها در عوض، سوالات مختلف، بهانه‌ها و مشکلاتی با این استراتژی دارند که می‌خواهند درباره‌اش صحبت کنند. صحبت کردن مشکلی ندارد (من اینجا هستم که به آنها گوش دهم و تصمیم بگیرم) ولی انرژی زیادی از ما می‌گیرد. احساس می‌کنم برنامه استراتژیکمان متوقف شده است.»
یکی از مدیران عامل باتجربه حاضر در جلسه، از آن رهبر سازمانی جدید پرسید که آیا رسالت شرکت را تعریف کرده و اهدافی روشن و همراستا با آن تعیین کرده است؟
اگر چنین است، آیا این رسالت و اهداف، به صورت مشارکتی تعیین شده و تیم اجرایی تعلق خاطر به آنها دارند؟ یکی دیگر از مدیران عامل اعتقاد داشت که باید اهداف مالی روشنی برای رسالت شرکت تعیین شده باشد و مدیران اجرایی را متعهد به آن نگه داشت: «بله، شما می‌توانید به مشکلات اعضای شرکت گوش دهید ولی تیم مدیریت اجرایی شرکت را انتخاب کرده‌اید که راهکار ارائه دهند، نه آنکه بهانه بتراشند. اگر نمی‌توانید چنین کاری کنید، یعنی افرادی نادرست در رأس شرکت قرار داده‌اید.»
همان‌طور که این مدیرعامل فهمیده بود، بسیاری از کارکنان امروزی به دنبال معنایی در شغل خود هستند و اگر شما نتوانید معنا و رسالتی برای آنها تعیین کنید، حتی سنجیده‌ترین استراتژی‌ها نیز ناکام خواهند ماند. در چند دهه گذشته، تحولی معنادار در الگوی مدیریتی و رهبری سازمانی اتفاق افتاده است. یک زمان می‌توانستید به افراد بگویید که چه کار کنند و کارکنان شما، دستوراتتان را اجرا می‌کردند. اما اکنون، باید نسبت به رسالت و معنای شرکت خود شفاف باشید. افراد نسبت به کاری که معنایی در آن نهفته نباشد، انگیزه‌ای ندارند.
شما باید از خود بپرسید که چرا می‌خواهید مدیرعامل باشید. می‌خواهید به چه کسانی خدمت کنید و قصد دارید چه تفاوتی برای جامعه رقم بزنید؟ زمانی که تصمیمی آگاهانه گرفتید، نیاز است که با معنای نهفته در کار، دیگران را هدایت کنید و همچنین کمک کنید تا افراد آن آرمان‌های شما را درک کنند و بپذیرند.
برای اثربخش بودن این فرآیند، به یاد داشته باشید که معنای کار ربطی به شما ندارد. رهبران سازمانی موفق، چشم‌اندازی روشن از جهان و معنایی دارند که فراتر از خود آنها می‌رود. آنها درک می‌کنند که جهان برای تبدیل شدن به جایی بهتر، نیازمند چیست و چگونه می‌توانند توان سازمان خود را در راستای تحقق آن تغییر به کار گیرند. تنها در آن صورت است که می‌توانند تمام توانمندی‌های شرکت را بسیج کنند و تغییری واقعی رقم بزنند.
نهادینه کردن یک معنا و رسالت در استراتژی شرکت، به کارکنان کمک می‌کند تا انگیزه‌ای قوی داشته باشند و دقیقا بدانند که چرا هر روز باید سر کار بروند. واضح است که برخی شرکت‌ها راحت‌تر می‌توانند چنین معنا و انگیزه‌ای به کارکنان خود انتقال دهند. به عنوان مثال، اگر شما یک شرکت تامین انرژی خورشیدی یا تولید غذای ارگانیک داشته باشید، می‌توانید به صف شرکت‌هایی بپیوندید که در مبارزه با تغییرات اقلیمی یا کمک به مردم برای داشتن یک زندگی سالم‌تر هستند.
پاول پولمن، مدیرعامل پیشین هلدینگ یونیلیور، با نشان دادن تغییری که می‌توانند در کیفیت زندگی شهروندان جهان سوم ایجاد کنند، الهام‌بخش کارکنان زیرمجموعه‌های غذایی و مراقبت شخصی شرکت برای تولید محصولاتی سالم‌تر بود. ایون شوینارد، بنیان‌گذار شرکت لباس و تجهیزات طبیعت‌گردی «پاتاگونیا»، محیط‌زیست را به عنوان ماموریت محوری و ارزش‌های شرکت تعیین کرد. این رویکرد، یک حس قوی معنا و هدفمندی در بین کارکنان پاتاگونیا ایجاد کرد تا احساس کنند با کار کردن برای شرکت، در تحقق هدفی بزرگ‌تر نیز سهیم هستند.
اما اگر کسب‌وکاری مانند تولید بلبرینگ چرخ یا قطعه‌سازی خودرو را اداره می‌کنید که به نظر معنا و هدف والایی در آن نهفته نیست، چه باید کرد؟ واضح است که تولید چنین محصولاتی به ندرت قلب کسی را به لرزه می‌اندازد. این همان چالشی است که رودنی اونیل، مدیرعامل شرکت «دلفی» با آن مواجه بود ولی توانست یکی از بزرگ‌ترین موفقیت‌های شرکتی را رقم بزند.
در سال ۱۹۹۹، زمانی که جنرال موتورز شرکت دلفی را جدا کرد، این شرکت تازه مستقل شده، یکی از بزرگ‌ترین تامین‌کنندگان قطعات مختلف خودرو در ۳۰ کشور شد. البته آنها با چالش‌های مختلفی مانند هزینه‌های سنگین، مشکلات مدیریتی، فشارهای اتحادیه‌ها و روحیه پایین کارکنان مواجه بودند. در برهه‌ای از زمان، شرکت مجبور بود کارگران مازاد خود را با پرداخت حقوق نگه دارد. آنها هر روز در کافه شرکت می‌نشستند و هر سال ۱میلیارد دلار هزینه روی دست شرکت می‌گذاشتند. در سال ۲۰۰۵، شرکت اعلام ورشکستگی کرد و دو سال بعد اونیل مدیرعامل شد.
با آنکه ورشکستگی باعث آزادی شرکت از قراردادهای اتحادیه شده بود، باز هم وضع روحی کارکنان و وضعیت مالی شرکت خوب نبود. نخستین اقدام اونیل، تعیین یک استراتژی مشارکتی با موافقت تمام مدیران شرکت برای بهبود کیفیت محصولات و تمرکز بر تحقیق و توسعه محصولات پرارزش بود. اما اقدامی که روحیه و انگیزه کارکنان را به آنها بازگرداند، تصمیم او برای حمایت کامل از آنها و فراهم ساختن فرصت رشد و یادگیری مستمر بود. کارکنان معنا و هدف لازم برای کار خود را یافته بودند و در نهایت مسیر اجرای استراتژی شرکت هموار شد.
برگرفته از کتاب «مسیر رهبری سازمانی» / نوشته جمعی از شرکای ارشد شرکت مشاوره مک‌کینزی
