مدیریت مقتدرانه از مسیر یادگیری
افزایش اعتمادبهنفس به‌ویژه از آن جهت اهمیت دارد که مدیران عامل در سال‌های نخست استخدام، تمایل شدید به اثبات خود دارند. به هر حال هیچ‌کس نمی‌خواهد از مدیری پیروی کند که پیوسته نظرش را بدون دلیل کافی تغییر می‌دهد یا برعکس، کسی که فکر می‌کند همه چیز را می‌داند.
زمانی که «اد باستین» در سال ۲۰۱۶ به عنوان مدیرعامل شرکت هواپیمایی دلتا انتخاب شد، به گفته خودش می‌خواست تعلق و شایستگی‌اش را اثبات کند. البته که این کار به طول انجامید و فقط پس از چند سال توانست در پست خود احساس راحتی کند. او می‌گوید: «شغل مدیرعاملی هراس‌انگیز و متواضع‌کننده است.
من مسوول صد هزار پرسنل و ۲۰۰میلیون مشتری سالانه بودم. گاه از خودم می‌پرسیدم که چگونه به اینجا رسیدم و آیا تصمیم هیات‌مدیره برای انتخاب من درست بوده است؟ چنین تردیدهایی را به طور علنی اعتراف نمی‌کنید ولی در درون خود باید با آنها بجنگید.»
باستین ادامه می‌دهد: «روش مواجهه با تردیدها و کمبود اعتمادبهنفس، یادگیری و یادگیری و یادگیری است. من سراغ دیگران رفتم و از آنها سوالات مختلفی می‌پرسیدم؛ فقط به این دلیل که می‌خواستم دانشم را افزایش دهم و مطمئن شوم قادر به ارائه بهترین عملکرد خودم هستم. همچنین به معنای واقعی کلمه اعتقاد دارم که تنها مولفه ثابت، تغییر است و به عنوان مدیرعامل باید با تغییر راحت باشید و از آن استقبال کنید.
همواره باید آگاهانه انعطاف‌پذیری و آمادگی خود را در بالاترین و پایین‌ترین سطح سازمان برای اختلال و تحولات بازار حفظ کنید. موفقیت بلندمدت سازمان روش دیگری ندارد و فقط به این صورت است که می‌توانیم تاب‌آوری و قدرت انطباق خود را با تغییرات افزایش دهیم. در حقیقت، پست مدیریت عاملی تنها شغلی در شرکت است که دست‌کم باید به ۵ سال پیش رو هم فکر کند. داشتن چنین چشم‌انداز بلندمدتی و تصور اصلاحات لازم در مدل کسب‌وکار و محصولات/خدمات پیشنهادی به مشتریان، لازمه نوآوری چه در سطح شخصی و چه در سطح سازمانی است.»
اوایل سال ۲۰۲۰ که پاندمی کرونا آغاز شد، باستین فلسفه یادگیری عمیق خود را با جدیت بیشتری پی گرفت. او به یاد می‌آورد: «هر روز چیز جدیدی می‌آموختیم که در تناقض با چیزهایی بود که روز قبلش فکر می‌کردیم می‌دانیم. برای عبور از پاندمی باید مدل کسب‌وکار خود را از هم می‌گسستیم و دوباره آن را به شیوه متفاوتی می‌چیدیم که قادر به ادامه فعالیت در بحران باشیم. کار سختی بود، چرا که باید شکنندگی و پذیرش تغییرات را تمرین می‌کردیم.
اما به شما می‌گویم که همان شکنندگی کمک کرد کارکنان و مشتریان را پیرامون خود نگه داریم و از آن دوره عبور کنیم. شکنندگی به این معنا بود که اجازه می‌دادم دیگران از ندانستن من مطلع شوند. می‌گفتم که تمام راهکارها و پاسخ‌های مورد نیاز را نمی‌دانم. با این حال، متعهد بودم که همراه با آنها یاد بگیرم و پاسخ‌ها را پیدا کنم. اعتراف به اینکه نمی‌دانید، بسیار قدرتمندتر از آن است که به دروغ ادعای دانستن کنید. اعتقاد دارم که با نشان دادن شکنندگی خود افراد را جذب می‌کنید تا همه به دنبال راهکار باشند، ایده‌هایشان فوران کند و اعتمادشان به مدیرعامل افزایش یابد.»
به عنوان مثال، در روزهای نخست پاندمی، باستین هر روز اطلاعات گیج‌کننده و متناقضی درباره حفظ سلامت کارکنان و مسافران می‌شنید. آیا ویروس از طریق هوا منتقل می‌شود یا با لمس سطوح؟ آیا ماسک موثر است؟ کدام ماسک؟ آیا سیستم‌های تهویه در هواپیما به کاهش قرارگیری در معرض ویروس کمک می‌کنند؟ آیا شرکت هواپیمایی باید واکسن را اجباری کند؟ درحالی‌که بیشتر مدیران عامل، از دستورالعمل‌های دائما در حال تغییر مرکز مبارزه با بیماری‌های آمریکا تبعیت می‌کردند، باستین روشی نامتعارف در پیش گرفت. او سراغ یکی از برجسته‌ترین نهادهای پزشکی کشور به نام «مایو کلینیک» رفت و برای درک بهتر رفتار ویروس، به همکاری نزدیک با مسوولان رده‌بالای آن پرداخت. او در نهایت حتی یکی از مدیران کلینیک به نام دکتر «هنری تینگ» را به عنوان مدیرکل سلامت شرکت دلتا استخدام کرد.
باستین به یاد می‌آورد که یکی از پزشکان به او گفت: «تنها چیزی که می‌توانم به تو بگویم، این است که هر چیزی که امروز فکر می‌کنی می‌دانی، قرار است فردا تغییر کند.» او می‌گوید: «با شنیدن این حرف، متوجه شدم که چاره‌ای به جز حفظ آمادگی و استقبال از یادگیری مستمر نداریم. هر روز باید آماده تغییر و یادگیری چیزهای جدیدی باشیم و تا زمانی که چنین ذهنیتی داریم، مشکلی نیست.» یادگیری سریع باستین به همراه چرخه‌های اقدام مستمر او باعث شد آنها همواره استانداردها و رویه‌های بهداشتی خود را ارتقا دهند و ضمن حفاظت از سلامت کارکنان و مسافران خط هوایی، بقای خود را هم در آن تنگنای مالی تضمین کنند.
برگرفته از کتاب: مسیر رهبری سازمانی / نوشته جمعی از شرکای ارشد شرکت مشاوره مک‌کینزی
