خرابکار خاموش اعتماد سازمانی
این مقاله دلایل این رفتار ناکارآمد، آسیب‌های آن برای سلامت سازمان، و راهکارهای مبتنی بر پژوهش برای ایجاد فرهنگ بازخورد مستقیم و سازنده را بررسی می‌کند.
مثلث‌سازی سلسله‌مراتبی، مخرب فرهنگ اعتماد و تعامل
وقتی آرمان متوجه اشتباهات مکرر در گزارش‌های فصلی تیم مالی شد، به جای گفت‌وگو با لیلا، سرپرست تیم، خطاها را با دقت مستند کرد و مستقیم در جلسه ماهانه با مدیرعامل مطرح کرد. آرمان این کار را هوشیاری مفید برای شرکت جلوه داد. مدیرعامل هم از دقت او تشکر کرد.
هیچ‌کدام متوجه نشدند که در یک الگوی مخرب سازمانی شرکت کرده‌اند که روان‌شناسان آن را «مثلث‌سازی سلسله‌مراتبی» می‌نامند - یعنی دور زدن ارتباط مستقیم و بردن زودهنگام مسائل به سطوح بالاتر. این الگو، هر چند به صورت موردی بی‌ضرر به نظر می‌رسد، اما به مرور اعتماد را از بین می‌برد، به همکاری آسیب می‌زند و عملکرد سازمان را تهدید می‌کند.
تحقیقات پروژه مذاکره هاروارد نشان می‌دهد سازمان‌هایی که کارکنان در آنها معمولا بازخورد مستقیم را دور می‌زنند، ۳۷ درصد امتیاز ایمنی روانی پایین‌تر و ۲۸ درصد کاهش همکاری بین بخش‌ها را تجربه می‌کنند. این هزینه‌ها واقعی و چشم‌گیر هستند.
این مقاله بررسی می‌کند که چگونه رهبران سازمان می‌توانند این الگو را شناسایی کنند، ریشه‌های آن را بفهمند و تغییرات نظام‌مند را برای ساختن فرهنگ بازخورد سالم‌تر اجرا کنند.
روان‌شناسی پشت گزارش‌دهی غیرمستقیم
چرا کارکنان به جای گفت‌وگوی مستقیم، مشکلات را به مدیران بالا گزارش می‌دهند؟ پژوهش‌های رفتار سازمانی به چند عامل اشاره می‌کند:
ترس از تعارض: بسیاری از کارکنان از رویارویی مستقیم اضطراب دارند، به‌ویژه با همکارانی که روزانه با آنها کار می‌کنند. انتقال نگرانی‌ها به مقامات بالاتر امن‌تر به نظر می‌رسد.
مدیریت تصویر شخصی: کارکنان با معرفی خود به‌عنوان افراد هوشیار، دلسوز و خیرخواه سیستم در شناسایی مشکلات، اغلب می‌خواهند جایگاه خود را بهبود دهند و همزمان همکاران را به‌طور غیرمستقیم تضعیف کنند.
تجربه‌های گذشته: در سازمان‌هایی که بازخورد مستقیم خوب پذیرفته نشده یا حتی تنبیه شده، کارکنان یاد می‌گیرند از آن دوری کنند.
عوامل فرهنگی: در برخی فرهنگ‌های سازمانی یا ملی، رویارویی مستقیم بی‌ادبی تلقی می‌شود و مثلث‌سازی روش محترمانه‌تری به نظر می‌رسد.
مشوق‌های سازمانی: وقتی رهبران سازمان «خبرچین‌ها» را بدون بررسی روش‌هایشان تشویق می‌کنند، ناخواسته گزارش‌دهی غیرمستقیم را ترویج می‌دهند.
طبق پژوهش «امی ادموندسون» از دانشکده کسب‌وکار هاروارد، این رفتارها در محیط‌هایی با ایمنی روانی پایین رشد می‌کنند و چرخه معیوبی ایجاد می‌کنند که اعتماد را بیشتر تخریب می‌کند.
هزینه‌های پنهان مثلث‌سازی
گرچه گزارش غیرمستقیم ممکن است در کوتاه‌مدت کارآمد به نظر برسد، پژوهش‌ها حاکی از هزینه‌های چشم‌گیر برای سازمان هستند:
تخریب اعتماد: وقتی کارکنان می‌فهمند پشت سرشان صحبت شده، اعتماد بین‌فردی به شدت کاهش می‌یابد. مطالعه موسسه گالوپ نشان داده تیم‌هایی که سطح اعتماد در آنها پایین است، ۶۳ درصد کمتر احتمال دارد در سازمان بمانند.
کاهش نوآوری: پروژه ارسطوی گوگل نشان داد ایمنی روانی مهم‌ترین عامل در اثربخشی تیم است. مثلث‌سازی مستقیم این ایمنی را کم می‌کند و ریسک‌پذیری خلاقانه را کاهش می‌دهد.
حل مساله ناکارآمد: مسائلی که از مسیرهای غیرمستقیم حل می‌شوند، زمان بیشتری می‌برند. تحقیقات موسسه مشاوره مک‌کینزی نشان می‌دهد سازمان‌هایی که ارتباطات مستقیم دارند، مشکلات عملیاتی را ۳.۴ برابر سریع‌تر حل می‌کنند.
اتلاف وقت رهبران سازمان: وقتی مدیران ارشد درگیر مسائلی می‌شوند که باید در سطوح پایین‌تر حل شوند، توجه‌شان از اولویت‌های استراتژیک منحرف می‌شود. یک پژوهش نشان داده در سازمان‌هایی که مثلث‌سازی بالایی دارند، رهبران سازمانی ۴۱ درصد زمان بیشتری صرف حل اختلاف می‌کنند.
تحریف اطلاعات: وقتی پیام‌ها از چند نفر عبور می‌کنند، دقت آنها کم می‌شود. تحقیقات INSEAD نشان می‌دهد زنجیره‌های ارتباطی سه‌نفره حدود ۲۳ درصد اطلاعات را از دست می‌دهند یا تحریف می‌کنند.
راه‌حل‌های سیستماتیک: ایجاد فرهنگ ارتباط مستقیم
رهبران سازمان می‌توانند با ایجاد یک روش یکپارچه برای حل مساله، از پدیده مثلث‌سازی جلوگیری کنند. این روش می‌تواند شامل مراحل زیر باشد:
هدایت مجدد گزارش‌های غیرمستقیم: وقتی کارمندی نگرانی‌هایی درباره همکارش مطرح می‌کند، از او بپرسید آیا ابتدا مستقیما با فرد صحبت کرده است؟ ایجاد فرهنگ ارتباط مستقیم، تغییری با اهرم بالا در یک سازمان است. تحقیقات موسسه دلویت نشان می‌دهد سازمان‌هایی با فرهنگ بازخورد سالم، ۲۷۰ درصد عملکرد بهتری از همتایان خود در ایجاد ارزش بلندمدت دارند.
ایجاد گفت‌وگوهای مثلثی: اگر فردی ادعا دارد که این موارد را به صورت مستقیم به فرد متولی گزارش داده و هنوز مشکل حل نشده، در حضور وی، از فرد متولی درخواست کنید در جلسه حاضر شود و فرد ادعاکننده باید ادعای خود را در حضور متولی، مجددا بیان کند.
تصدیق عمومی بازخورد مستقیم: نمونه‌هایی از ارتباط مستقیم سازنده را مورد تشویق قرار دهید. هر زمان متوجه شدید دو نفر از همکاران به صورت مستقیم در خصوص موضوعی گفت‌وگو داشته‌اند و حل مساله رخ داده است، هر دو طرف را به نحوی مورد تشویق و عنایت قرار دهید.
مدل‌های ساختاریافته بازخورد: کارکنان را در چارچوب‌هایی مانند SBI (مخفف موقعیت-رفتار-تاثیر که متدی برای ارائه بازخورد موثر است) آموزش دهید.
بررسی سیستم‌های پاداش: اطمینان حاصل کنید که ترفیع‌ها و قدردانی‌ها ناخواسته به رفتار غیر مستقیم پاداش نمی‌دهند.
به اشتراک‌گذاری داستان‌های موفقیت: نمونه‌هایی که در آن ارتباط مستقیم منجر به نتایج مثبت شده است را برجسته کنید.
جمع بندی
مثلث‌سازی سلسله‌مراتبی، الگویی ارتباطی است که در آن کارکنان به جای گفت‌وگوی مستقیم با همکاران، مسائل را به مدیران بالادستی گزارش می‌دهند. این رفتار که ریشه در ترس از تعارض، انگیزه‌های شخصی، یا فرهنگ سازمانی ناکارآمد دارد، اعتماد، نوآوری و کارآیی سازمان را به شدت تضعیف می‌کند.
پژوهش‌ها نشان می‌دهند سازمان‌هایی با این الگو، ایمنی روانی و همکاری کمتری دارند و زمان بیشتری را صرف حل اختلافات می‌کنند. رهبران سازمان می‌توانند با ترویج بازخورد مستقیم، آموزش چارچوب‌های ارتباطی مانند SBI، اصلاح سیستم‌های پاداش و تشویق گفت‌وگوهای سازنده، فرهنگ اعتماد و تعامل را تقویت کنند و سازمان را به سوی عملکردی پایدار و پویا هدایت کنند.
* مدیر ارشد اجرایی و دکترای مدیریت دانشگاه تهران
